Case Study: Lernerfahrungen der Führungskräfte

Vom 17. Oktober 2013 bis 3. Juli 2014 lief der erste offene Trainingsprogramm-Durchgang von socialmentoring als Proof-of-Concept. Mit der hier vorliegenden Auswertung werden exemplarisch Lernerfahrungen aus Sicht der teilnehmenden Manager und Managerinnen beschrieben.

An diesem Trainingsdurchgang nahmen 6 unterschiedliche Unternehmen mit je einem/r TrainingsteilnehmerIn teil, davon waren 5 Personen in ihrem Unternehmen bereits als Führungskräfte tätig. 1 Teilnehmer war männlich, 5 Teilnehmerinnen weiblich. Die Gruppe der Mentees bestand zum Großteil aus Alleinerziehenden, eine Mentee hatte Migrationshintergrund.

Die persönlichen Lernerfahrungen wurden in Form von Interviews während des abschließenden Lerntransfer-Workshops erhoben und in 3 verschiedenen Kategorien abgebildet:

• Lernerfahrungen als Führungskraft
• Lernerfahrungen als Person
• Lernerfahrungen als Veränderungsimpulse für das eigene Unternehmen

Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der von den TeilnehmerInnen reflektierten und in Interviewform gesammelten Lernerfahrungen.

Lernerfahrungen als Führungskraft

• Selbstreflexion: die eigenen Herausforderungen in der Zusammenarbeit unter die Lupe nehmen und nicht nur darauf fokussieren, welche Hürden mein Gegenüber zu nehmen hat
• Die Beziehung auch auf der Metaebene zur Sprache bringen: Wie geht’s uns in unserer Zusammenarbeit?
• Hilfreiche Ressourcen meines Gegenübers stützen anstatt ihn dadurch zu frustrieren, dass ich nicht an die Erreichbarkeit seiner Ziele glaube
• Mein Gegenüber in seiner Lebenssituation und mit seinen Bedürfnissen durch empathisches Zuhören anerkennen und wertschätzen, erzeugt eine gemeinsame Ausgangsbasis für unsere Zusammenarbeit.
• Die Erfahrung, dass man Potenziale, die eine Person mitbringt, tendenziell unterschätzt
• Ein gutes Übungsfeld dafür, vorhandene Potenziale zu erkennen und sie in Können und letztlich in Resultate überzuführen
• Beim Führen ohne hierarchische Macht ist man gefordert, die nötige Akzeptanz zu erreichen, damit man dem anderen helfen kann, seine Ziele in gegebener Zeit zu erreichen
• Coaching-Techniken sind sehr hilfreich, wenn auf Augenhöhe geführt werden soll
• In diesem Lernumfeld verschärft sich das Verständnis von Führung gerade deshalb, weil einige typische Aspekte von Führung fehlen
• die enorme Bedeutung des Selbstwerts und der Selbstwirksamkeitserwartung des Mitarbeiters (Mentees) für beruflichen Erfolg / Misserfolg
• die Motivationswirkung, als Führungskraft Optimismus / Hoffnung zu vermitteln, dass „es gehen kann“
• Selbstbefähigung des/der MitarbeiterIn weiterentwickeln: Erkennen des Unterschieds zwischen Steuern einer Person und Loslassen
• wertschätzende Begleitung bewirkt persönliches und berufliches Wachstum
• eine (junge) Führungskraft kann lernen, wie viel Verantwortung man hat/ bekommt, wenn man sich auf jemand andern einlässt; die „Unentrinnbarkeit“ aus Arbeitsanforderungen und Lebenszielen
• Bedeutung von Feedback inkl. dem innewohnenden Frustrationspotenzial
• sich abgrenzen können: Differenzierung zwischen Beteiligtsein und Betroffensein
• Zusammenhang und Einfluss privates Leben mit / auf beruflichen Werdegang der MitarbeiterIn
• Struktur schaffen um Ziele besser zu erreichen: kleine Schritte / Ziele unterbrechen eine gefühlte Stagnation und führen damit zu Fortschritt -> damit kann der Erfolg besser wahrgenommen werden
• verbesserbarer Umgang mit Fehlern: seine Richtung wieder zu ändern / Entscheidungen zu revidieren ist ok!
• Geduld aufbringen für die Entwicklung eines scheinbar unstrukturierten Prozesses in einen strukturierten
• Erkenntnis, dass durch gegenseitige Wertschätzung die persönliche Werteperformance profitiert
• Durch Feedback die Unterschiede zwischen Eigenbild und Fremdbild erkennen
• Spielregeln der Zusammenarbeit von Anfang an klar kommunizieren und vereinbaren: wie ticke ich, wie tickst du und wie stellen wir uns eine Zusammenarbeit vor
• Hierarchien sind immer da, auch wenn ein Unternehmen freundschaftlich geführt ist
• Es liegt in der Verantwortung des/r MitarbeiterIn, ob er/sie seine/ihre Ziele erreicht und wie er/sie das macht
• Stärken bewusst machen und den MitarbeiterInnen wertschätzend und differenziert rückmelden
• Akzeptanz eigener Begrenztheit: dadurch, dass ein Mentee ohne Positionsmacht geführt wird, wird aus ihrem Fehlen gleichzeitig klar, welche Kraft hinter ihr steckt
• Die enorme Wirkung von Coaching-Instrumenten (offene Fragen …) im Führungskontext
• Prozesskompetenz und Reflexionskompetenz: bewusstes Wahrnehmen von personalen und sozialen Prozessen
• Rollenbewusstsein: sich den Unterschied bewusst machen, wann man welche Rolle innehat (Mentor, Berater, Coach)
• Ressourcenorientierung: man tendiert dazu, die Potenziale von Personen zu unterschätzen
• Vorurteile: Offenheit und Zutrauen ist nötig; Ablegen von Vorverurteilungen; eigene Vorstellungen zurücknehmen und den anderen in seinen Stärken wahrnehmen und einsetzen

Lernerfahrungen als Person

• auch „geschehen lassen“ kann eine geeignete Intervention sein
• Wirkung von Autoritäten und Erwartungshaltung an Autoritäten auf eine Person
• Abgrenzung und der Umgang mit Nähe / Distanz
• Wie sehr sich transgenerationale Familienthemen/ Aspekte auf den Berufskontext, auf den beruflichen Erfolg / Misserfolg auswirken können
• Bilder von beruflichem Erfolg werden auch von Familienmythen geprägt (konkreter Fall Holocaust)
• Im Arbeitsleben auch „Nein“ sagen zu müssen, selbstbestimmt zu agieren und sich abzugrenzen
• eine scheinbar aussichtslose Sache ist nie aussichtslos
• Frustration ist immer eine Chance für neue strategische Überlegungen
• es ist gut auf seine Intuition zu hören
• Veränderung der Perspektive kann ein klareres Verständnis der Situation bringen
• Bedeutung von Selbstreflexion und aktivem Zuhören
• was ich selbst als „normal“ bzw. selbstverständlich wahrnehme, hat für jemand anderen eine völlig andere Wertung
• Bedeutung von Querdenken: mich bewusst der Meinung von jemand anderen aussetzen, der mich nicht kennt
• Offenes Ansprechen auch des Selbstzweifels
• Bewusstes Heraustreten aus dem Hamsterrad, um auf Kraftreserven langfristig bauen zu können
• Geduld! Bewusst zwischendurch innehalten und das schon Erreichte erkennen

Impulse fürs Unternehmen

• MitarbeiterInnen-Zufriedenheit als Scorecard-Kriterium aufnehmen
• Über mehrere Ebenen verzahnte Feedbacksysteme etablieren
• Breitflächiges Fördern von Diversity-Kompetenz (Diversität birgt Chancen!)
• Familienfreundlichkeit im Unternehmen fördern
• Umgangskultur für schwierige Lebenslagen von Mitarbeitern entwickeln
• Betriebliche Sozialarbeit ernst nehmen:
  • Antwortversuch, wie man als Unternehmen „anständig“ unter „unanständigen Bedingungen“ umgehen kann
  • Dadurch auch höhere Ausschöpfung vorhandener Potenziale möglich
• Führung kann auch ohne Hierarchie funktionieren: Diversität der Führung, Laterale Führung
• Feiern von Erfolgen! auch auf vermeintlich Selbstverständliches bewusst hinschauen
• Jeder schafft sich seine Realität selbst: Realität liegt im subjektiven Auge des Betrachters
• regelmäßige Reflexionsrunden im Team installieren
• Fehlerkultur etablieren – Angst vor Fehlern nehmen
• Rollenklarheit im Führungsleitbild: Coach, Berater, Mentor
• Mehr Zeit für das gemeinsame Besprechen von MitarbeiterInnen-Situationen im Führungsteam