Begleitendes Leadership – oder Wie aktiviere ich Potenziale meiner MitarbeiterInnen?
von Gerhard Lechner, Gründer socialmentoring, 15. November 2019
Begleitendes Leadership sorgt dafür, dass Potenziale von Mitarbeitenden aktiviert werden. Dabei schlüpft die Führungskraft auch in die Rolle des Coach.
Kernaufgabe der Führungskraft ist es, das Engagement und den Ideenreichtum der Mitarbeitenden bestmöglich für das Unternehmen zur Geltung zu bringen. Somit stellt sich die Frage, wie Sie Initiativkraft und kreatives Potenzial Ihres Teams steigern und dabei selbst als Führungskraft wirksamer und erfolgreicher werden?
Legen Sie Wert darauf, als Führungskraft die Eigenverantwortlichkeit Ihrer MitarbeiterInnen zu fördern und sie auf eine wertschätzende Art und Weise dabei zu unterstützen, ihre Ressourcen bestmöglich auszuschöpfen?
Ist es Ihnen wichtig, die Bedürfnisse und Handlungsmotive Ihrer MitarbeiterInnen zu verstehen, um als Führungskraft angemessen reagieren zu können?
Wie fördern Sie Initiativkraft und Bereitschaft zum innovativen Denken und Handeln?
Wenn Ihnen die persönliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden wichtig ist und Sie sie bei der Erreichung ihrer Ziele aktiv unterstützen wollen, dann werden Sie sich sehr wahrscheinlich für einen begleitenden Führungsstil entscheiden.
Begleitende Führung fokussiert Kompetenzen der Mitarbeitenden
Ein begleitender Führungsstil setzt auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden. Als Voraussetzung gibt die Führungskraft den Rahmen vor, in dem sich die MitarbeiterInnen frei bewegen können – sie definiert das Ziel, die MitarbeiterInnen gestalten den Weg. Gestaltungsspielraum und Selbstorganisation sind die Grundlage einer Innovationskultur und auch die Grundlage für die Entwicklung von Initiativkraft. Das Menschenbild der Führung entscheidet darüber, ob sich die Menschen selbstverantwortlich und kreativ verhalten.
Für viele Führungskräfte bedeutet dies, ein neues Selbstverständnis, eine neue Haltung zu entwickeln:
- Authentizität erzeugt Vertrauen
- Wertschätzung des Gegenübers fördert Kreativität, Motivation und Selbstverantwortung
- Beziehung, offene Kommunikation und Entscheidungsteilhabe fördern Commitment, Verantwortungsbereitschaft und Leistungsbereitschaft
Vertrauen – wenn die Führung auf Selbstverantwortung setzt
Erste Voraussetzung für einen gemeinsamen, konstruktiven Beziehungsraum ist Vertrauen. Es ist die Grundlage dafür, dass sich eine Kultur der Selbstverantwortung entwickeln kann.
Die Ebene der Haltung
Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiß, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Es geht darum, sich mit seinem klaren Profil zu zeigen, in den Fragen „Wer bin ich?“, „Welche Werte will ich leben?“, „Welche Leidenschaften habe ich?“ nach außen ehrlich zu sein. Und auch die eigenen Schwächen einzugestehen.
Die Ebene der Handlung
Mitarbeiter zu aktivieren und deren Fähigkeiten zu fördern, bringt die Führungskraft auch in die Rolle eines Coach. Dabei besteht die Aufgabe darin, den Prozess bzw. das Gespräch so zu steuern, dass der/die Mitarbeitende als Coachee in die Lage versetzt wird, neue Perspektiven zu entwickeln und sich seiner/ihrer Ressourcen und Potenziale bewusst zu werden.
Damit die Steuerung dieses Prozesses gelingen kann, benötigen Führungskräfte vor allem das Vertrauen der zu coachenden MitarbeiterInnen, neben einem guten Maß an sozialer Intelligenz und ausgezeichneter Gesprächstechnik. In diesem Kontext muss die Führungskraft also in der Lage sein, von der alten Rolle als hierarchisch Vorgesetzter abzugehen und auf Augenhöhe zu agieren.
Als Coach ihrer Mitarbeitenden wird die Führungskraft zum „Ermöglicher“. Die Aneignung spezifischer Kompetenzen ist empfehlenswert: die Fähigkeit, Beziehung und Gesprächsfähigkeit aufzubauen, die Fähigkeit des (aktiven) Zuhörens sowie des offenen, gegenseitigen Feedbacks, die Fähigkeit der Wertschätzung und nicht zuletzt die Werteorientierung.
Wertschätzung – Nährboden für Erfolg
„Wenn Werte nicht geschätzt werden, dann gehen sie unter.“
Frank H. Sauer (Das große Buch der Werte 2018, S.171)
Wertschätzung bezieht sich auf den Menschen, nicht auf seine Leistung. Davon unterscheidet sich die Anerkennung bzw. das Lob. Dies ist positives Feedback auf Ergebnisse oder Leistung, also eine Bewertung.
Neben positivem Feedback geht es aber primär darum, die Person als solche wertzuschätzen, inklusive der mit großer Wahrscheinlichkeit von Ihren eigenen Ansichten differierenden Sichtweisen. Denn gerade diese Unterschiedlichkeit ist Quelle für Inspiration und führt in konstruktiver Auseinandersetzung zu Kreativitäts- und Innovationsgewinnen.
Wertschätzung im Unternehmen und deren positive Auswirkung am Beispiel Upstalsboom
Die Hotelkette „Upstalsboom“ hat nach dem vernichtenden Ergebnis einer internen Mitarbeiterbefragung konsequent einen Paradigmenwechsel für eine ökologische und menschliche Unternehmensführung umgesetzt. Das Besondere ist, dass durch die hohe Konzentration auf die persönliche Entwicklung der Menschen mittelbar sowohl Arbeitgeber- und Servicequalität als auch Wirtschaftlichkeit erreicht werden konnten, die deutlich höher als die branchenüblichen waren. So stieg die Zufriedenheit der Mitarbeiter um ca. 80% und die Weiterempfehlungsrate der Gäste von 92% auf 98%. In Folge wurden Umsatz und Gewinn massiv gesteigert.
Überprüfen Sie Ihre Selbstwertschätzung
Übrigens: Wertschätzung des Gegenübers gedeiht insbesondere auf dem Boden guter Selbstwertschätzung, die zugegebenermaßen oft nicht leicht fällt. Überprüfen Sie sich bitte selbst: Zählen Sie fünf oder zehn eigene Eigenschaften auf, die Sie als positiv sehen. Wie leicht oder schwer fällt Ihnen dieser Akt der Selbstwertschätzung?
Selbstwertschätzung ist eine wesentliche Voraussetzung für Beziehungen auf Augenhöhe.
Beziehung und Gesprächsfähigkeit
Das Wesen einer guten Beziehung könnte nach dem Psychologen und Therapeuten Michael Lehofer so verstanden werden, dass „… man einen Menschen neben sich hat, der einen ohne Abwehrbewegungen aushält.“ Vielleicht ist dies die fortgeschrittenste Stufe, insbesondere in Paarbeziehungen.
Jedenfalls muss in einer Beziehung Begegnung stattfinden. Das gilt für berufliche Beziehungen genauso wie für Paarbeziehungen. Es geht also um Hinschauen und Wahrnehmen des anderen.
Michael Lehofer meint: „Eine Begegnung ist eine Interaktion, in der man sich mental (und nicht nur formal!) austauscht. Sie findet dann statt, wenn man sich dem anderen gegenüber öffnet und sich anrühren lässt. Dadurch entsteht auf beiden Seiten Selbstwirksamkeit. Die Fähigkeit, persönlich in Beziehung zu treten, entspricht der Begegnungsfähigkeit.“
Wir alle kennen Negativszenarien im Arbeitskontext, in denen der persönliche Teil der Beziehung fehlt – wenn auf rein formaler Ebene nur ‚von der Hierarchiestufe dirigiert wird‘. Wie verletzend sind Erfahrungen auf Arbeitsplätzen, bei denen man sich zum kontrollierten Erfüllungsgehilfen von Konzernstrategien degradiert fühlt?
Und bitte nicht vergessen: Gute Beziehungen funktionieren nach dem Motto: Was kann ich für dich tun? anstatt: Was sollst/musst du für mich tun?
socialmentoring – Training für begleitendes Leadership in einem Live-Setting
socialmentoring ist ein Leadership Training, das auf einer realen Situation aufbaut. Jede Führungskraft wird mit einem Menschen in schwieriger wirtschaftlicher Situation als TrainingspartnerIn zusammengebracht. Aufgabe ist es, diesen auf Basis seiner/ihrer Potenziale am Weg zu einem existenzsichernden Job zu begleiten.
Viele typische Führungsaufgaben werden dabei live trainiert: das Vermitteln einer motivierenden Vision, das Fordern und Fördern durch gemeinsames Herausfinden von Potenzialen und Kompetenzen, das gemeinsame Festlegen von realistischen Job-Zielen und zugehörigen Umsetzungsmaßnahmen, die Begleitung bei deren Umsetzung inklusive Abweichungsmanagement – und, ganz zentral, Beziehungsaufbau und Kommunikation auf Augenhöhe.
Zentrales Element ist dabei die Selbstreflexion des eigenen Führungsverhaltens und der eigenen Führungshaltung.
Unterstützt und angeleitet werden die trainierenden Führungskräfte dabei von erfahrenen Leadership-TrainerInnen. Impuls-Workshops, Supervision, Einzelcoaching, kollegiale Fallberatung und durchgehender Lerntransfer sind die Kernbestandteile des Trainingsprozesses. Job-Coaches begleiten parallel die Entwicklungsprozesse der Mentees.
Mit einem dichten Netz an begleitenden Interventionen ist also dafür gesorgt, dass für alle Beteiligten Lernen sehr effektiv gewährleistet ist, dass für die MentorInnen die Verantwortung tragbar wird, und dass die Mentees parallel durch ExpertInnen in ihren Bewerbungsfähigkeiten unterstützt werden.
socialmentoring ist ein Trainingsprogramm, bei dem sich jeweils zwei Menschen unterschiedlicher Herkunft und sozialer Position gleichzeitig und gemeinsam in einer Trainingspartnerschaft weiterentwickeln.
Trainingsteilnehmer Rudolf Kunschek meint nach Abschluss des Trainings dazu: „Somit kann das Projekt ‚beiderseitige Weiterentwicklung’ als gelungen betrachtet werden: sowohl die persönliche und berufliche Weiterentwicklung meines Mentee als auch meine eigene Weiterentwicklung bezüglich Leadership ohne die Macht der Organisation dahinter … sowie meine gesteigerte Achtsamkeit in Bezug auf die Nähe-Distanz-Balance.“
Achtsamkeit und bewusste Führung
Lernziel von socialmentoring ist die gesteigerte Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst, ebenso wie mit dem Umfeld.
Letztlich gilt: Man führt so, wie man ist, und nur wer sich selbst gut führt, kann andere gut führen. Um das zu erreichen, ist es unabdingbar, sich selbst stets gut im Blick zu behalten und sich über die eigenen Werte, Muster und Glaubenssätze bewusst zu werden.
Einen theoretischen Wissensfundus als Voraussetzung zu besitzen, ist natürlich kein Nachteil, aber insbesondere die Selbsterprobung, die Selbstreflexion in der Rolle als Führungskraft und das begleitete Entwickeln neuer Verhaltensweisen in einem Live-Szenario sind es, was aus Wissen letztlich Kompetenzen werden lässt.
Whitepaper „New Work – New Leadership I Führung wirksam gestalten“
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socialmentoring trainiert Beziehungsgestaltung & Führungshaltung
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